De ongeschreven regels herschrijven

Belofte maakt schuld, dus hier is ‘ie dan, de blog over het meest ongrijpbare element van elk bedrijf: cultuur en onderstroom.

Waar de bovenstroom goed te veranderen valt met checklists, uitgewerkte plannen en concrete stappen is de onderstroom daar totaal niet gevoelig voor. Die vraagt om een heel andere aanpak. Voordat ik daar verder op inga, eerst wat over het verschil tussen cultuur en onderstroom – daar heerst ook vaak wat verwarring over.

Cultuur of onderstroom?

Ze lijken erg op elkaar en hebben veel met elkaar te maken, maar er zit een subtiel verschil tussen cultuur en onderstroom. De cultuur (van een bedrijf, afdeling of team) is de verzameling normen, waarden en ongeschreven (gedrags)regels die ze hanteren. Je kunt zeggen dat cultuur ‘tussen’ de mensen leeft en er een soort geheel van maakt. Mensen voelen zich ergens onderdeel van op het moment dat er een gedeelde cultuur heerst. Bijvoorbeeld: HR heeft andere omgangsregels dan de salesafdeling en als HR-adviseur voel je niet direct verbonden met de salesmensen, ‘want die zijn veel te pusherig’.

De onderstroom werkt net iets anders. Cultuur zorgt voor (kleine) ‘bubbels’ die bij elkaar horen, en de onderstroom gaat over de verbindingen buiten die bubbel. Mensen die samen in een cultuur functioneren, voelen zich vaak óók verbonden met iets anders – en die verbondenheid is de onderstroom. Het zijn een soort dwarsverbindingen door de hele organisatie (en daarbuiten) heen. Bijvoorbeeld: als die HR-adviseur van hierboven jarenlang heel goed heeft samengewerkt met een collega die nu op Finance werkt, dan loopt er nog een ‘draadje’ van loyaliteit tussen die twee. Of als de CFO in zijn begindagen onvriendelijk is behandeld door iemand die nu hoofd R&D is, grote kans dat die afdeling bovengemiddeld hard moet werken voor extra investeringen.

En om het nog wat complexer te maken: die dwarsverbindingen van buiten de organisatie hebben natuurlijk ook hun invloed binnenin de organisatie. Denk dan bijvoorbeeld aan kinderen van medewerkers die beste vriendjes zijn, of juist als ze soms ruzie maken op het schoolplein.

Al die interpersoonlijke connecties maken dat niet iedereen altijd 100% loyaal is aan het bedrijfsbelang.

Want als jij elke dinsdagavond staat te padellen met de zus van een medewerker, dan speelt jouw verlangen om die avondjes gezellig te houden (onbewust!) mee in de beslissingen die je overdag neemt.

En omdat het in de onderstroom om gevoelsmatige verbindingen gaat, is ‘ie altijd sterker dan de bovenstroom. Het wordt daarmee niet onbelangrijk om ook in de bovenstroom in te grijpen. Wat ik wil zeggen is: je hebt beide nodig. De echte transformatie krijg je door de onder- en bovenstroom sámen te laten werken richting jullie doel.

Een complexe bezigheid

Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, want hoe krijg je nou je vinger achter die onderstroom? Zowel cultuur als onderstroom zijn namelijk vaak volledig onbewust: als ‘eigenaar’ heb je helemaal niet in de gaten welke normen en waarden je hanteert of welke verbindingen je hebt met anderen.

Hierop interveniëren is daarmee een complexe bezigheid – maar niet onmogelijk, gelukkig!

De eerste stap is altijd: verbinding maken met de aanwezige onderstroom. Pas als er verbinding is, kan de volgende stap zijn om er iets in te veranderen.

Waarom moet dit nou zo omslachtig?

Om de eenvoudige reden dat onderstroom én cultuur een overlevingsmechanisme zijn.

De mens is een kuddedier: laat ons alleen met een speer op de prairie en we zijn gegarandeerd de volgende ochtend opgegeten door een willekeurig roofdier. Onze kracht zit in onze groepen, samen zijn we sterk. In ons allemaal zit daarom een oerkracht die er alleen maar op gericht is om onderdeel van de groep te blijven en vooral niet uitgestoten te worden.

Gevoelsmatig zijn onze normen, waarden, gedragsregels en onderlinge verbindingen dus van ‘levensbelang’ en dan is het ineens niet meer zo vreemd dat elke verandering daarin met buitengewoon veel argwaan wordt ontvangen.

Door ruimte, tijd en aandacht te geven aan cultuur en onderstroom, wordt een groot deel van de potentiële onveiligheid van die veranderingen weggenomen en ontstaan de kansen om er daadwerkelijk iets mee te doen.

De onderstroom beïnvloeden

Het veranderen van de onderstroom begint met het erkennen ervan (stap 1) en wordt gevolgd door het benoemen van de ‘roze olifant’ (stap 2). Daarna kun je aan de slag om samen het vermogen te ontwikkelen om oude patronen te doorbreken (stap 3) en vervolgens is het belangrijk om te investeren in persoonlijk leiderschap (stap 4).

Ik bespreek elke stap in meer detail:

1 – erken de onderstroom

Het allereerste dat gedaan moet worden, is je realiseren dat er een onderstroom in jouw bedrijf is. En erkennen dat dit ook voor altijd zo gaat zijn; onderstromen blijven er altijd, dat is nu eenmaal menselijk. Hoe ongrijpbaar het ook lijkt te zijn, je gaat niet komen waar je naartoe wil zonder aandacht te besteden aan de cultuur en de onderstroom. Je kunt je niet verschuilen achter onwetendheid. Je kunt de onderstroom ook niet negeren. Nou, dat kan wel, maar dan blijft elk traject dat je inzet altijd slechts oppervlakkige resultaten geven. Natuurlijk is de bovenstroom makkelijker en overzichtelijker, dat ben ik helemaal met je eens; maar dat kunnen je mensen vaak zelf wel, daar hebben ze geen externe specialist voor nodig (en soms hebben ze jou er niet eens voor nodig).

Realiseer je dus dat het werk in de onderstroom ervoor gaat zorgen dat jullie het doel wél of niet gaan halen en erken dat er hier werk te doen is.

2 – benoem de roze olifant

Nu je met open vizier naar de onderstroom kunt kijken, kan het zijn dat je daar zaken vindt die opgelost moeten worden om jullie doel te bereiken.

En om iets op te lossen, moet je het benoemen. Dat is niet altijd leuk, nee. Dat is moeilijk, misschien zelfs pijnlijk, maar noodzakelijk om er iets mee te kunnen. Pas als het uit de taboesfeer is, kunnen jullie er een verbinding mee aangaan. Het moet (tijdelijk) naar de oppervlakte gehaald worden om te kunnen bepalen wat jullie ermee willen/moeten doen.

3 – doorbreek oude patronen

Patronen zijn manieren om je binnen de cultuur ‘goed’ te gedragen. Het zijn reacties vanuit cultuur en onderstroom op wat er omheen gebeurt. Omdat patronen houvast geven en voor snelheid zorgen (“Lijkt situatie 2 op situatie 1? Dan reageer ik nu net zoals ik toen deed, want dat werkte prima.”), kunnen ze heel zinvol zijn. Maar niet elk patroon draagt bij aan jullie doelen: sommige leveren bijvoorbeeld wel een goede sfeer op, maar bevorderen de effectiviteit van een team niet. Als mensen bijvoorbeeld structureel te laat komen op meetings, dan ontstaat er een nieuwe invulling van wat blijkbaar normaal is. Of als er eentje op de klantenservice niet altijd even aardig doet tegen z’n klant en daar wordt niets van gezegd, dan ‘leert’ de rest daarvan dat het oké is om kortaf te reageren.

Hoewel een goede sfeer ook erg belangrijk is om samen te groeien, is het voor de lange termijn belangrijker om dit soort oude patronen te doorbreken. Als dit niet gebeurt, gaan ze de organisatie in de weg zitten en belemmeren ze je onderweg naar de toekomst.

En hier zit de magie verborgen, want simpelweg het ‘weggooien’ van dat patroon werkt niet. Dat overlevingsmechanisme zit er altijd bovenop en als jij het in je hoofd haalt om iets te verwijderen, dan komt alles in opstand. Je kunt alleen ergens afscheid van nemen als je er direct iets voor terugzet.

Wat vaak al heel goed als eerste stap werkt, is met elkaar analyseren hoe het werkt: welke patronen hangen samen? Wat is het onderliggende doel van die patronen? Vinden we samen dat dit nou lekker werkt? Die bewustwording levert al hele mooie resultaten op.

4 – investeer in persoonlijk leiderschap

De cultuur en de onderstroom worden gemaakt doordat verschillende individuen samenkomen en laat zich lastig ‘voorschrijven’. Om een functionele onderstroom te bewerkstelligen, is het dan ook essentieel dat die individuen allemaal hun stukje doen: ze beïnvloeden elkaar en daarmee het geheel. Een flexibele en lerende omgeving is bij uitstek iets dat je wil nastreven om een transformatie op de langere termijn te realiseren. En daar heb je dan weer mensen voor nodig die zich kwetsbaar op kunnen en durven stellen, want zij trekken de lastige topics op tafel.

Grappig genoeg ontstaat er dan ook een soort sneeuwbaleffect: zij zorgen er op die manier voor dat anderen zich ook veilig genoeg gaan voelen om dingen bespreekbaar te maken.

De lastigheid zit ‘m in het begin, want wie start er dan?

Mensen die zich uitspreken creëren een veilige omgeving, maar er is een veilige omgeving nodig voor mensen om zich uit te kunnen spreken.

Hier komt de externe specialist om de hoek kijken. Nog los van de verdere begeleiding van het traject, is de aanwezigheid van een buitenstaander een uitstekend moment om het patroon van ‘niets zeggen’ te doorbreken.

Als adviseur kan ik mensen makkelijker uitnodigen om hun mond open te doen dan dat ze ergens zelf over moeten beginnen. Tegelijkertijd ligt hier een grote rol voor de leidinggevenden: zij zijn degenen die het voorbeeld neerzetten en wat mij betreft de eersten die zich kwetsbaar moeten opstellen.

Uiteraard begeleid ik je in dit proces en help je om stevig jouw eigen plek in te nemen.

Tot slot: wat goed dat je het tot hier hebt volgehouden!

Cultuur en onderstroom blijft complexe materie die zich nooit in z’n geheel laat vangen. Hierboven staat ook slechts het topje van de ijsberg – en dan zijn we al ruim 1500 woorden verder. Dus realiseer je ook dat de onderstroom permanente bijsturing vraagt en op onverwachte momenten over onverwachte onderwerpen kan gaan.

Het is niet iets dat je donderdagochtend tussen tien en half elf op je takenlijst kunt plannen.

Toch is het – als je het mij vraagt – wel cruciaal om aan te pakken in je transformatieproces om samen mooie doelen te bereiken.

Wil je meer weten over cultuur, onderstroom en de dynamiek? Zoek je iemand die ongecensureerd in jouw organisatie meekijkt op dit gebied? Of heb je andere vraagstukken?

Je weet me te vinden!