Heeft jouw bedrijf ook negen levens, of is dat alleen de kantoorkat?
Bedrijven halen hun levenskracht uit de mensen die er werken en zijn daarmee, wat mij betreft, in zekere zin ook levende organismen.
Dat ze leven, betekent dat ze ook een levenscyclus hebben.
Net zoals mensen.
Behalve dan dat voor bedrijven geldt dat ze geen onvermijdelijk einde van de cyclus kennen: je kunt de verschillende fasen actief cultiveren én je kunt een ‘wederopstanding’ realiseren door op tijd in te grijpen.
Je komt niet weg met afwachten en hopen dat het vanzelf goedkomt, een onsterfelijk bedrijf vraagt om jouw aandacht en inzet. En een onbevooroordeeld, objectief oog dat met je meekijkt en je leert welke interventie je wanneer moet inzetten.
Het maakt niet uit wat je bent: mens, plant of een dier. Eén ding hebben alle levende organismen gemeen: we hebben een levenscyclus en die houdt een keertje op. Vooralsnog hebben we geen oplossing gevonden voor de laatste fase, dus is het vroeg of laat toch echt einde oefening.
Verrijzen is slechts voor een enkeling weggelegd, en zelfs voor hem bleek dat tijdelijk 😉
Ook bedrijven kun je zien als levend organisme, ze zijn immers opgebouwd uit mensen. En wat apparatuur en/of een kantoorkat, maar uiteindelijk zit de levenskracht van een bedrijf in de mensen die er werken.
Dit betekent dat ook bedrijven een levenscyclus hebben.
Het mooie van die cyclus is echter dat je er invloed op kunt uitoefenen, er zit geen onvermijdelijk einde aan.
Je kunt op twee manieren ingrijpen:
1 – Elke levensfase actief te cultiveren om zo het bedrijf zo gezond mogelijk zo oud mogelijk te laten worden (straks nog iets meer over die verschillende fasen, beloofd!), en
2 – Door direct in te grijpen als de eerste signalen van ouderdom zich voordoen, zodat die signalen een wederopstanding in gang zetten.
Beide gevallen vragen van je dat je weet in welke fase jouw bedrijf zich bevindt, welke valkuilen daar spelen en wanneer je welke interventies moet doen om jouw bedrijf de gewenste kant op te bewegen.
En het zal geen verrassing zijn: dit krijg je niet zomaar voor elkaar. Op deze manier ingrijpen in je bedrijf vraagt om maatwerk.
Het gaat je niet lukken met nog maar eens een rondje feedback ophalen of door je teamleads elke ochtend in een kringgesprek te laten vertellen wat hun doelen voor die dag zijn.
Als je jouw bedrijf onsterfelijk wil maken, dan kom je niet weg met stilzitten, afwachten en hopen dat het vanzelf goedkomt. Je moet in beweging komen en actief blijven sturen.
Waar jouw bedrijf zit – als geheel, maar ook zeker de afdelingen zelf – en waar je zou ‘moeten’ zitten, is helemaal afhankelijk van de inhoud: wie zijn jullie, wat doen jullie en waar wil je het bedrijf naartoe brengen?
Typische vragen die veel makkelijker te beantwoorden zijn als er iemand met je meekijkt. Iemand die onbeoordeeld kan observeren en ziet wat je zelf al niet meer in de gaten hebt – aan de positieve én aan de negatieve kant.
Nu wil het toeval dat we je bij UPMOST hier heel goed in kunnen ondersteunen.
Met nog iets extra’s uiteraard.
Want van alles in kaart brengen is leuk, maar dat is het makkelijke gedeelte.
Daarna wil je natuurlijk leren hoe je jouw bedrijf richting onsterfelijkheid stuurt, dus dat doen we er gewoon bij.
Laat je het me weten als je jouw bedrijf langer wil laten bestaan dan de poes? 😉
Tot slot, zoals beloofd nog iets meer over de verschillende levensfasen van bedrijven.
Er zijn er vier te onderscheiden:
1. In den beginne is het wat chaotisch in het bedrijf. De organisatie heeft z’n aandacht op de externe wereld, er liggen kansen en die moeten gegrepen worden! De mensen zijn energiek en gedragen zich als pioniers: ze zijn betrokken, gedreven en willen er een succes van maken – het liefst zonder al te veel geneuzel over regeltjes.
Dit draagt veel groeipotentie in zich, maar je voelt het wellicht zelf ook al… Er zit niet echt een groter plan achter. Er is geen duidelijke richting waar men zich aan kan vasthouden, dus het schiet een beetje alle kanten op. Leuk, maar ook een risico voor ‘groeistuipen’, want je komt er dus pas achteraf achter dat je twintig man te veel hebt aangenomen.
2. Wat later in het bedrijfsbestaan wordt het wat rustiger. De ambities worden duidelijk en er kan richting worden aangegeven. De mensen zijn nog altijd helder en alert op wat er in de markt gebeurt. Er is meer planning en structuur, waardoor ook de interactie toeneemt.
Er gaat een heleboel goed, maar dat is ook nu net het risico: het wordt wel erg makkelijk om te denken dat alles altijd goed gaat. Er kan een gevoel van onoverwinnelijkheid ontstaan, wat ervoor zorgt dat de gedrevenheid uit de organisatie sijpelt.
3. Als alles eenmaal gestandaardiseerd is, is het vooral de bedoeling om niet kwijt te raken wat er is. De focus verschuift van ‘kansen grijpen’ naar ‘risico’s beheersen’. Er staat iets moois, dus de natuurlijke neiging is om dit te willen continueren door steeds weer te verbeteren en te controleren. De mensen zijn zorgvuldig en innoveren steeds minder.
Voor sommige werkzaamheden fantastisch en zeker een waardevolle fase, maar het vertraagt ook enorm. Streven naar perfectie is tot op zekere hoogte een nobel streven, maar op een gegeven moment maakt het wel dat het belangrijker wordt om de procedure te volgen dan om een goed resultaat neer te zetten. De organisatie wordt minder flexibel en het wordt lastig om in te spelen op veranderingen in de markt.
4. We naderen het einde van het natuurlijke leven van het bedrijf en dat is te merken doordat er steeds meer aandacht is voor het verleden. Er is absoluut geen connectie meer met de markt, laat staan dat er ingespeeld wordt op veranderingen. Alles dat niet lukt, wordt toegeschreven aan externe omstandigheden die er vast de volgende keer niet meer zullen zijn. Mensen reageren defensief op kritische vragen en er ontstaat een achterdochtige sfeer onderling. Doordat wantrouwen steeds meer voet aan de grond krijgt, werkt de formele hiërarchie ook niet meer: men is bezig zichzelf staande te houden en heeft geen tijd om hun eigenlijke verantwoordelijkheden te dragen. Dit zorgt er op zijn beurt weer voor dat er nog nauwelijks beslissingen worden genomen.
Voor elk van de vier is iets te zeggen en elk van de vier heeft z’n eigen valkuilen; het is dus niet zo dat er één ideaal is. Al zijn er waarschijnlijk weinig mensen die heel erg blij worden van de vierde fase.
En dan hebben we het nog niet eens gehad over de specifieke interventies die bij elke fase horen, maar zo’n artikel houdt ook een keer op 😉
Wil je meer weten over de levenscyclus van bedrijven in het algemeen of over die van jou in het bijzonder? Stuur me een berichtje en ik neem contact met je op!
PS: dat van die levensfases heb ik niet zelf verzonnen, dat werk is gedaan door Gerda van Dijk en Freek Peters en in hun “Organisaties als levende systemen” [HRM Handboek, Aflevering 56, 2/9-1.2. November 2011, p. 1-22] vertellen ze precies hoe zij het zien.
